Tijdens ons GroenLicht-IVLO overleg kwamen uitdagingen ter sprake waar zowel medewerkers als leidinggevenden tegenaan lopen. Uitdagingen die veelal onbewust veroorzaakt worden door mensen die zich vaak van geen kwaad bewust zijn.
De uitdaging
Hugo: wat ik bij verschillende bedrijven merk, en waar medewerkers behoorlijk last van kunnen hebben, is het feit dat daar zoveel verloop is onder managers hoger in de organisatie. Dat werkt écht demotiverend voor ze.
Michèl: hoeveel hoger in de organisatie bedoel je?
Hugo: ik heb het dan over het niveau van productiemanager of hoger, de site-manager. Op die lagen zie ik nogal wat verloop.
Michèl: hoe verklaar je dit?
Hugo: in grotere organisaties vervul je die functie een jaar of drie en dan stroom je weer door, dan zet je intern een volgende stap. Bij kleinere organisaties maken mensen in die positie sneller de overstap naar een ander bedrijf. Om de drie á vier jaar is er dus wisseling van de wacht.
Michèl: dit kom ik ook wel tegen inderdaad. Wat is volgens jou dan de last die medewerkers hiervan ondervinden?
Hugo: de opvolgers nemen altijd hun eigen opvattingen mee. Wanneer hun voorgangers X invoerden, dan voeren zij het liefst Y in. En die nieuwe aanpak wordt dan over de werkvloer uitgestort: “Mensen, in het vervolg moet je het zo doen”. Het gevolg is dat mensen verander-moe worden. Ze verzuchten “daar gaan we weer”. De één schiet in de weerstand en de ander denkt ‘het zal mijn tijd wel duren’, maar Y wordt in elk geval nooit zonder horten of stoten ingevoerd. En nog vóór Y goed en wel toch een beetje geïmplementeerd is komt de volgende manager met aanpak Z. En daar gaan we weer.
Michèl: ook herkenbaar. En dan moet je je bedenken dat midden in die sandwich het middenkader zit, mijn doelgroep zeg maar.
Hugo: ja dat klopt. Een laag die vaak minder verloop kent. Veel van die leidinggevenden zitten vijftien of twintig jaar in die positie. Lastig voor hen om steeds weer tegen wil en dank mee te gaan met al die veranderingen. Medewerkers zien ook wel dat hun voorman er zelf ook niet altijd in gelooft. Hier gaat een hoop energie mee verloren, een hoop motivatie ook. Mensen raken hierdoor echt gedemotiveerd en dat is pijnlijk om te zien af en toe, want het zou anders kunnen.
Michèl: ja, het zijn de gevolgen van een catastrofaal leerproces zou Arnold Cornelis zeggen. Wat doet dat met jou, wanneer je in die omstandigheden met operators werkt?
Hugo: het gaat mij aan het hart. Uiteraard zijn er altijd lichtpuntjes en dingen waar mensen wel direct invloed op hebben, dus daar richten wij ons dan ook op, maar wat ik beschreef zijn dingen die gewoon lijken te gebeuren en waarop operators zelf weinig invloed hebben. Ik kan me die demotivatie dan ook goed voorstellen, die verander-moeheid op den duur. Maar ja, hiervoor zie ik zelf geen oplossing, die is er waarschijnlijk ook helemaal niet en ik verwacht ook niet dat jij hiervoor een oplossing hebt, het is meer een beschrijving van de context waarin ik af en toe werk.
Oplossingsrichtingen
Michèl: dat begrijp ik. Toch zie ik wel drie oplossingsrichtingen. Voor één daarvan moet je aan tafel bij de directie of de Raad van Bestuur. De tweede oplossingsrichting zit bij de managers zelf. De derde bij de operators en hun leidinggevenden. Je hebt het hele systeem nodig, al die lagen beïnvloeden elkaar.
1. Feedbackloops
Michèl: in een tussenzinnetje liet ik de term catastrofaal leerproces vallen. Ik zal dit even toelichten. Leren is in feite niets meer dan het doorlopen van feedback loops:
1. je denkt na welke actie je – op basis van wat je nu weet – gaat nemen,
2. je onderneemt de actie,
3. jouw actie heeft gevolgen, die neem je waar,
1. je denkt na welke actie je – op basis van wat je nu weet – gaat nemen,
2. je onderneemt de actie, etc.
Er valt veel meer over te zeggen, maar laat me het hier even bij laten. Bij een catastrofaal leerproces zijn er meerdere dingen die dit leerproces kunnen doen stokken. Laat ik me beperken tot twee: je denkt in het verkeerde systeem, daar kom ik straks op terug, of je feedbackloop wordt niet geheel doorlopen. In dat geval is er geen sprake van een loop. Je onderneemt de actie, maar neemt de gevolgen niet waar, waardoor je latere bijsturing niet deugt.
Laat dit laatste nu net één van de oorzaken zijn dat een directie of Raad van Bestuur zich van geen kwaad bewust is: zij sturen op cijfers. Zij zien geen demotivatie, of negatieve energie, de moeite die operators of hun leidinggevenden zich moeten getroosten om hun resultaten te behalen, zij zien louter getallen en papieren rapportages en daarop sturen zij. Zij sturen dus per definitie op selectieve waarnemingen: op gerapporteerde cijfers in plaats van op de werkelijkheid. Habermas spreekt over systeemwereld en leefwereld.
Daarnaast wordt ieder stukje informatie dat zij krijgen ook nog eens gefilterd. Mensen onder hen willen goed voor de dag komen: “laten we dit maar niet in het rapport opnemen, dit vertel ik niet, dit kan ik beter wat positiever formuleren, ach, dit is niet ter zake doende”, etc. Je zou dus met een directie om de tafel kunnen en hen bijvoorbeeld de vraag voorleggen: hoe zorg je ervoor dat de feedbackloops waarop je jouw organisatie stuurt wel sluitend zijn? Dat wat je waarneemt en voor waar aanneemt, daadwerkelijk waar is?
Hiermee stimuleer je het denken in een ander systeem: in die van de leefwereld. De echte wereld.
2. Verblijftijd
Michèl: de tweede oplossingsrichting heeft te maken met de vertrekkende managers. Ook zij doorlopen geen volledige feedbackloops als ik jou goed beluister. Zij vertrekken al vóórdat zij de wat langer termijn gevolgen van hun aanpak waarnemen.
In plaats van drie jaar aan te blijven, zouden zij minstens zeven jaar in functie moeten blijven. Dan nemen ze tenminste nog iets waar van de gevolgen van hun gedrag.
Dit vraagt twee aanvliegroutes:
- Persoonlijk: een gesprek op ambitieniveau;
- Via de directie: een gesprek over voorwaarden betreffende de verblijfstijd.
In de aanstellingsprocedure besteed je hier al aandacht aan.
Deze oplossingsrichting werd overigens ten tijde van Jeroen van der Veer als CEO bij Shell al geïntroduceerd. Hij vond dat managers op dat niveau vooral moesten doen wat goed was voor het bedrijf en hun ambities daarop moesten afstemmen. Enterprise First was de strekking. Enterprise First boven eigen belang. En hij vond dat managers lang genoeg aangesteld moesten blijven om de gevolgen van hun besluiten te zien, anders leerden zij niet. Dus geheel in lijn met wat ik stel.
Hugo: dat is inderdaad een belangrijk punt ja, die verblijftijd. Kennis van managers blijft vaak te theoretisch. De inzichten van de werkvloer worden nogal eens verwaarloosd.
Michèl: absoluut. Ik noem het daarom al jaren geen werkvloer meer, maar kennisvloer. Dáár zit tenslotte de praktijkkennis, dáár is zichtbaar wat de effecten van managementbesluiten zijn. Wil je als directie of manager dus weten wat de werkelijke gevolgen van je besluiten zijn, staar je dan niet blind op cijfertjes en mooi gemaakte rapportages en verhalen uit je eigen kringetje of bubbel, maar haal je kennis daar waar die is: op de kennisvloer, de werkelijke wereld.
Hugo: wat is je derde oplossingsrichting?
3. Nieuwe mindset
Michèl: die ligt toch echt bij de operators en hun direct leidinggevenden zelf, ons beider doelgroepen. Het is nu eenmaal een feit dat we in een tijd leven waarop veranderingen, vaak snelle veranderingen, noodzakelijk zijn om te blijven voortbestaan als organisatie. Dus niet elke verandering waarmee een directie of manager komt is flauwekul of voortkomend uit geldingsdrang of testosteron. Integendeel. Veel veranderingen zijn noodzakelijk. Bedrijven die niet tijdig meegaan vallen om. Goed met de vele veranderingen omgaan, je snel kunnen aanpassen, flexibel zijn, losbreken uit je vaste patronen, anticiperen op wat komen gaat, ook dat is meer dan ooit noodzakelijk.
Welk beroep je ook uitoefent, een snel aanpassingsvermogen wordt steeds nadrukkelijker van je gevraagd. Dat vereist een nieuwe mindset, een andere manier van denken. Train je daarin, wordt flexibel in je denken, weet constructief samen te werken, ook met andere disciplines en culturen, doe je dat niet dan betekent dit dat ook jij in een catastrofaal leerproces zit. Je denkt in een oud systeem, terwijl het systeem om je heen allang nieuw denken vereist. Dit zien we overigens op meer gebieden.
In theorie en praktijken rond de betekeniseconomie zie je daar voorbeelden van, in het denken in systemische patronen, de cybernetica en zelfs de politiek. Meer en meer moeten we het hebben van sluitende feedbackloops en effectievere communicatie. Denken vanuit een nieuwe mindset zorgt ervoor dat je andere acties neemt, omdat je andere inzichten meeneemt in je denk- en besluitvormingsprocessen.
Hugo: zo, dit moet ik even laten bezinken. In elk geval genoeg stof tot nadenken zo voor mijn vakantie.
Michèl: toch wil ik wel even benadrukken dat we nu ingezoomd zijn op iets dat zéker kan verbeteren binnen sommige organisaties. Dit betekent dat we volkomen voorbijgingen aan de dingen die van top tot basis wèl behoorlijk goed lopen. Laten we ook onze zegeningen blijven tellen. Fijne vakantie!
Hugo: jij ook!
Bronnen
Cornelis, Arnold, Logica van het gevoel (Boom uitgevers, 1993)
Habermas, Jurgen, The Theory of Communicative Action – new edition (Polity Press, 1986)
Homan, Thijs, Organisatiedynamica (Academic Service, 2005)
Weick, Karl, Making Sense of the Organization (Blackwell Publishing, 2001)
