Een voorbeeld:
“In 2019, net voor Corona, hadden we een platte organisatie, maar de span of control per leidinggevende liep uit de hand. Door onze groei hadden sommige voormannen wel vijfenveertig mensen direct aan hen rapporteren, dat was niet meer vol te houden. Onder iedere voorman hebben we destijds drie meewerkend voormannen aangesteld, met elk vijftien man per team. De productie kent zes teams op twee afdelingen, dus vanaf dat moment hebben we twee voormannen en zes meewerkend voormannen. Toch loopt het allemaal niet zo lekker. We merken dat enkele uitstekende operators die meewerkend voorman werden, niet de uitstekende leidinggevenden zijn die we tijdens de selectie in hen vermoedden. We hebben naar standaardtrainingen gekeken om hen bij te scholen, maar die zijn ons toch wat te algemeen en ‘volgens het boekje’, als je begrijpt wat ik bedoel. Leuk in theorie, maar in de praktijk doe je het gewoon niet op die manier. We zijn op zoek naar een programma dat ons op het lijf geschreven is. Hoe vliegen jullie dat aan?”
Gewoon een willekeurige vraag die ons in allerlei varianten kan bereiken. Onze eerste stap:
- 1. Afstemming
Hierin gaan we op onderzoek uit. We stellen de opdrachtgever allerlei vragen om een goed beeld te krijgen van de situatie. Een standaard training blijkt niet de oplossing, wat is dan het exacte probleem waarvoor een oplossing moet komen? Is een training überhaupt wel de oplossing of zijn er andere leerprocessen denkbaar? Wie zijn de betrokkenen en hoe betrekken we hen bij dit leerproces? Soms heeft de opdrachtgever de antwoorden al klaar en vervolgen we met de volgende stap. Soms niet en dan betrekken we betrokkenen (in dit geval de productieleider, de twee voormannen en de zes meewerkend voormannen) bij het denkproces rond het geconstateerde probleem en de vraag: wat moet meer aandacht krijgen? Het hulpmiddel hierbij is het overzicht met zestig IVLO® Aandachtsgebieden.
Na een nadere uitleg per aandachtsgebied geven de betrokkenen eerst individueel aan, daarna gezamenlijk, wat meer aandacht moet krijgen om de problematiek uit de wereld te helpen. We hebben het hier niet over training, competenties of kennis en vaardigheden, maar puur over aandachtsgebieden: wat moet meer aandacht krijgen, welk onderwerp is tot nu toe mogelijk verwaarloosd of ineffectief gebleken?
Uit deze afstemmingsfase volgt altijd een lijst met aandachtsgebieden, waarover de betrokkenen het eens zijn. Deze lijst wordt door de betrokkenen op volgorde van belangrijkheid gezet. De zes, acht of twaalf (meestal) aandachtsgebieden die zo overblijven, vormen de input voor het ontwikkeltraject dat wij vervolgens samenstellen. Doelstellingen en resultaatgebieden worden afgesproken en vastgelegd. Hiernaar kijken we tijdens de evaluatie.
- 2. Ontwikkeltraject
Wij plaatsten de gekozen aandachtgebieden op psychologische volgorde. In die volgorde geven betrokkenen de gekozen onderwerpen aandacht. Bij voorkeur* doen ook de productieleider en de twee voormannen (uit het voorbeeld) mee aan het ontwikkeltraject, hiermee wordt met de planning rekening gehouden. Een traject van twaalf aandachtsgebieden kan er dan als volgt uitzien.
Per workshop (van drie uur) krijgt een onderwerp de volle aandacht. Vervolgens gaan de betrokkenen met de nieuwe inzichten in de praktijk aan de slag. Ieder vanuit hun eigen rol en verantwoordelijkheid. Ter ondersteuning krijgt ieder een persoonlijke IVLO® taakhulp, toegespitst op het betreffende aandachtsgebied, en de mogelijkheid tussendoor te klankborden met of coaching te krijgen van de IVLO® trainer en/of ervaringsdeskundige. De ontwikkeling vindt dus voornamelijk in de eigen praktijk plaats, midden in de dynamieken die daar een rol spelen.
Bij aanvang van iedere workshop, wordt de uitvoering in de praktijk volgens vast stramien geëvalueerd en vastgelegd. De uitkomsten hiervan vormen weer de input voor het volgende aandachtsgebied. Vandaar de psychologische volgorde. De inzichten uit het ene aandachtgebied zijn voeding voor het volgende.
* Uit praktische overwegingen wordt er soms voor gekozen om de leidinggevenden van de deelnemers niet te laten deelnemen. Zij worden dan wel op andere wijzen goed betrokken bij het traject, zodat ook zij rekening kunnen houden met uitkomsten en (nieuwe) inzichten uit elke workshop. Ondersteuning vanuit de leidinggevenden blijkt keer op keer essentieel.
- 3. Evaluatie
De in de afstemmingsfase afgesproken doelstellingen en resultaat gebieden worden als uitgangspunt genomen voor deze evaluatie: in hoeverre heeft dit ontwikkeltraject hieraan bijgedragen? Wat was uiteindelijk het rendement op het geïnvesteerde vermogen m.b.t. dit ontwikkeltraject? Wat leverde het ons op? En zijn er nog aandachtsgebieden die we nu meer aandacht zullen geven? Starten we een vervolgtraject of is er nu iets anders nodig? Etc.
Onze ervaring is dat de investering al dubbel en dwars is terugverdiend tijdens het traject zelf. Dit houden de deelnemers ook zelf bij in hun IVLO® taakhulpen, waarin het sturen op de resultaatgebieden en doelstellingen is opgenomen.
Ten slotte
Onze slogan luidt “Maatwerk is onze standaard”. Werkelijk iedere interventie die wij verrichten is gericht op het oplossen van de problematiek en het behalen van de doelstellingen van onze opdrachtgever en deelnemer(s). Anderen helpen zelfsturend hun doelen te halen is ons streven.
